Słaba komunikacja i brak uznania mogą osłabiać zaangażowanie pracowników

O sposobie, w jaki pracownicy oceniają swoich przełożonych, decydują przede wszystkim codzienna komunikacja, poczucie uznania i możliwość rozwoju. Docenianie jako najbardziej oczekiwaną formę wsparcia wskazała ponad połowa pracowników. Znaczenie jakości zarządzania potwierdzają również badania satysfakcji zawodowej.

Pracownicy oczekują przede wszystkim dobrej komunikacji

W ankiecie przeprowadzonej w październiku przez Grafton Recruitment skuteczną komunikację jako najważniejszą kompetencję przełożonego wskazało 48% uczestników. Na drugim miejscu znalazła się empatia, którą wybrało 28% badanych. Umiejętności organizacyjne uzyskały 21% głosów, natomiast innowacyjność i kreatywność – 3%. Wyniki wskazują, że pracownicy dużą wagę przywiązują do sposobu przekazywania informacji, wyjaśniania decyzji i ustalania zasad współpracy. 

– Pracownik, który otrzymuje kilka sprzecznych sygnałów albo dowiaduje się o zmianie priorytetów po wykonaniu pracy, ponosi koszty organizacyjnego chaosu: traci czas, nie ma pewności, według jakich kryteriów zostanie oceniony, i ostrożniej wychodzi z inicjatywą. Zdarza się również, że brak odpowiednio wczesnej informacji o zmianie priorytetów prowadzi do wykonywania zadań, które trzeba później poprawiać lub realizować od początku – podkreśla Michał Piernik, Manager w Grafton Recruitment.

Znaczenie komunikacji potwierdzają również wyniki badania BGR Quantic 2026. Brak umiejętności komunikacyjnych jako negatywną cechę przełożonego wskazało 41% respondentów, natomiast partnerski i otwarty sposób porozumiewania się doceniło prawie 36% ankietowanych.

Jak oceniać kompetencje menedżera?

Sposób komunikowania się z zespołem powinien być istotnym kryterium oceny osób ubiegających się o stanowiska kierownicze. Dotychczasowe wyniki, wielkość zarządzanego zespołu czy odpowiedzialność za budżet nie pokazują bowiem w pełni, jak kandydat organizuje pracę i współpracuje z ludźmi. Małgorzata Sułkowska, Partner w Wyser Executive Search, zwraca uwagę, że przy rekrutacji menedżerów należy uwzględniać nie tylko osiągnięcia biznesowe. 

– W rekrutacji menedżerów sukces kandydata często jest opisywany liczbami: skalą zespołu, budżetem czy osiągniętymi wynikami. Same liczby nie pokazują jednak, w jaki sposób te rezultaty zostały osiągnięte ani na ile menedżer potrafił angażować zespół w realizację wspólnych celów. Istotny jest przede wszystkim sposób organizacji pracy i to, jak motywuje i wspiera pracowników w ich rozwoju zawodowym – tłumaczy ekspertka.

Docenianie ważniejsze niż dodatkowa motywacja

Wśród form wsparcia oczekiwanych od przełożonych 51% uczestników ankiety wskazało docenianie. Indywidualne podejście wybrało 25% badanych, dzielenie się wiedzą – 18%, a motywowanie – 6%. Agata Naklicka, Manager w Grafton Recruitment, zwraca uwagę, że deklarowane uznanie nie zawsze przekłada się na realne możliwości rozwoju. – Kandydat może mówić, że jest ceniony w obecnej firmie, a jednocześnie szukać nowej pracy. Gdy dopytujemy o powody, okazuje się czasem, że pochwały nie przekładały się na nowe możliwości. Pracownik od lat wykonuje odpowiedzialne zadania, lecz omijają go bardziej wymagające projekty czy rozmowy o awansie. W takiej sytuacji problemem nie jest brak miłych słów, tylko rozbieżność między deklarowanym uznaniem a decyzjami firmy. Dla doświadczonych specjalistów docenienie może oznaczać realny wpływ, zaufanie i możliwość dalszego rozwoju – wskazuje.

Indywidualne podejście wymaga jasnych zasad

Jedna czwarta ankietowanych wskazała indywidualne podejście jako oczekiwaną formę wsparcia. Potrzeby pracowników mogą się jednak różnić w zależności od doświadczenia, zakresu obowiązków i etapu kariery. Osoba rozpoczynająca pracę może potrzebować szczegółowych wskazówek i częstych konsultacji, podczas gdy doświadczony specjalista będzie oczekiwał większej samodzielności.

Jak podkreśla Michał Piernik, wyzwaniem jest pogodzenie elastycznego podejścia z poczuciem sprawiedliwości w zespole. – Jeśli jedna osoba dostaje więcej autonomii, druga częstsze wsparcie, a trzecia szansę na dodatkowe szkolenie, zespół powinien rozumieć kryteria tych decyzji. Menedżer powinien więc co jakiś czas samodzielnie weryfikować nie tylko to, czy potrafi dostosować styl pracy do ludzi, ale także w jaki sposób przekazuje i argumentuje swoje decyzje. Dopiero takie sytuacje pokazują dojrzałość w zarządzaniu – wyjaśnia ekspert.

Jakość zarządzania wpływa na satysfakcję z pracy

Znaczenie relacji z przełożonym potwierdzają wyniki 9. Ogólnopolskiego Badania Satysfakcji z Pracy Leanpassion i Openfield. Jakość zarządzania przez przełożonych znalazła się wśród czynników najsilniej powiązanych z satysfakcją zawodową. W grupie osób negatywnie oceniających swojego szefa 65% respondentów deklarowało niską satysfakcję z pracy.

Szerszego kontekstu dostarcza też raport Gallupa „State of the Global Workplace 2026”. Wynika z niego, że zaangażowanych w pracę jest zaledwie 7% pracowników w Polsce, podczas gdy średnia europejska wynosi 12%. Wskaźnik ten dotyczy szerszego zjawiska niż relacje z przełożonym, ale pokazuje skalę wyzwania, przed którym stoją pracodawcy.

Spadek zaangażowania nie zawsze widać w wynikach

Pracownik, który stopniowo traci motywację, nie musi od razu gorzej wykonywać swoich obowiązków. Może nadal dotrzymywać terminów i realizować powierzone zadania, ale jednocześnie rzadziej zgłaszać pomysły, unikać dodatkowej odpowiedzialności i nie angażować się w nowe projekty. W takich sytuacjach analiza wyników zespołu nie wystarcza do oceny jego kondycji. Istotne są również regularne rozmowy z pracownikami, poznawanie ich potrzeb i reagowanie na problemy, zanim doprowadzą do decyzji o zmianie pracy.

– Kandydaci rzadko przychodzą do rekrutera z jedną historią, która przesądziła o zmianie pracy. Częściej swoją decyzję argumentują jako kumulację różnych doświadczeń: rozmowy o rozwoju, po której nic się nie wydarzyło, zignorowanej prośby albo kolejnej decyzji bez uzasadnienia. Często firmy zaczynają działać dopiero wtedy, gdy pracownik składa wypowiedzenie. Tymczasem wiele takich sytuacji można rozpoznać znacznie wcześniej. Regularne rozmowy i uważność pozwalają zrozumieć, co wpływa na zaangażowanie, brak satysfakcji czy chęć zmiany pracy. Dają też firmie czas na reakcję, zanim decyzja o odejściu zostanie podjęta – podsumowuje Agnieszka Żak, Dyrektor ds. kluczowych klientów Gi Group.

Przeczytaj także inne artykuły na temat zaangażowania pracowników:

Tylko 29% pracowników oszczędza czas dzięki AI

Dlaczego pracownicy odchodzą? Problemem może być sposób zarządzania

40% pracowników rozważa zmianę pracy. Co może ich przekonać do zostania?